Управление конфликтами в трудовом коллективе
Страница 7

Начальник ОМиР затаила обиду, ещё более усугублявшуюся тем, что ОРП размещался в просторном светлом зале, причём торговые агенты там бывали лишь утром (когда проходили ежеутренние планёрки) и к концу рабочего дня, когда съезжались, чтобы сдать выручку и отчётность. Оба супервайзера и сам начальник ОРП днём, как правило, ездили по торговым точкам, проверяя работу торговых агентов и мерчендайзеров.

Таким образом, в коллективе возникли две коалиции: "старые" управленцы, уповавшие на давние и отлаженные отношения с генеральным директором, и "новые" управленцы во главе с коммерческим директором. Правда, часть сотрудников оставалась в стороне, не примыкая явно ни к одной из "партий".

Обе стороны, находившиеся в глухом противоборстве, не упускали случая "нанести удар" друг другу. Особенно острым было противостояние Отдела розничных продаж и Отдела маркетинга и рекламы. Так, сотрудники ОМиР, с ведома и негласного одобрения своего начальника, затягивали сроки сдачи работ, причём начальник ОМиР их поддерживала, отстаивая на производственных совещаниях в директорате соответствующие планы работы ОМиР, мотивируя это тем, что быстрая работа не может быть качественной, что сама специфика работы дизайнера и копирайтера не позволяет ставить жёсткие сроки своего выполнения (о том, что дизайнер, ответственная также за взаимодействие с изготовителями рекламных материалов, занималась этим участком работы "с прохладцей", в результате чего материалы не всегда поставлялись вовремя - не упоминалось).

Торговые агенты жаловались, что ОМиР не обеспечивает их вовремя рекламными материалами; мерчендайзеры утверждали, что планограммы выкладки товара разработаны плохо; начальник ОРП, мужчина эмоциональный, уверял генерального директора, что начальник ОМиР - самая настоящая диверсантка. А генеральный директор, имевший планы полностью сложить управленческий процесс со своих плеч на членов директората, вяло отмахивался от тревожных признаков и появлялся в офисе всё реже и реже.

Однако, далее игнорировать конфликтную ситуацию было невозможно: увольнение сразу пяти торговых агентов (и растущее недовольство остальных десяти) было если не катастрофой, то чем-то, весьма к ней близким. Генеральный директор поручил менеджеру по персоналу разобраться в конфликте и урегулировать его, а также предотвратить увольнение пяти сотрудников, из которых трое были опытными и потому ценными сотрудниками.

Страницы: 2 3 4 5 6 7 

Смотрите также

Стили руководства в организации
Введение стиль руководство управление Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы работы менеджера, а также и ...

Стратегическое планирование деятельности современной организации
Введение «Конечно, обдумывай "что", но еще больше обдумывай "как"! И.-В. Гете Человек разумный всегда старался сделать меньше, а получить больше и лучше. ...

Формирование коммуникативной культуры менеджера туристской фирмы
  Введение Актуальность темы исследования. Представление об общественной жизни как о коммуникационном и информационном процессах сформировалось достаточно давно. Современ ...