Управление конфликтами в трудовом коллективе
Страница 2

- ограничить дискуссию определёнными формальными рамками, что в значительной степени помогает избежать чрезмерного проявления эмоций;

- создать возможность совместного обсуждения проблемы, позволить людям высказать их требования и желания;

- создать атмосферу эмпатии, т.е., дать участникам конфликта возможность увидеть проблему глазами оппонента, признать его мнение;

- выбрать эффективные пути разрешения конфликта.

Интересная в своей яркой образности концепция управления конфликтом приводится в статье "Модерация конфликтов в организации" на сайте http://www.hr-journal.ru [20]: в ней кратко описываются основные этапы и методы стратегии разрешения конфликта, изложенные в одноимённой книге Александром Редлихом, профессором отделения психологии университета Гамбурга, и Евгением Мироновым, доцентом факультета психологии СПбГУ, директора российского отделения международной консалтинговой компании "Coverdale".

В этой книге процесс преодоления конфликта представлен, как путешествие через неизведанную местность, полную препятствий и опасностей. Участники конфликта могут пройти этот путь лишь с помощью опытного проводника - модератора. В роли модератора может быть как специалист сторонней организации, профессионально занимающийся разрешением конфликтов, так и менеджер по персоналу (что более реально для российской практики).

Итак, при преодолении любого сложного конфликта неизбежно приходится пройти шесть основных этапов и преодолеть шесть основных препятствий: туман ложных представлений, пустыню фасадов, болото неясных целей, заросли аргументов, горы упрямства и равнину бездействия.

Препятствие 1. Туман ложных представлений. В чём заключается препятствие: в роли заказчиков могут выступать топ-менеджеры компании, руководители подразделений или их сотрудники. У каждого участника модерации есть свои представления о процессе и о результате модерации.

Сотрудники часто ждут, что модератор научит других участников конфликта ("но не меня") вести себя более доброжелательно, более открыто, честно и конструктивно - как угодно, но обязательно лучше, чем прежде.

Руководитель рассчитывает на то, что модерация избавит его от необходимости выполнять неприятную для него задачу - прямо сказать участникам конфликта, что именно они должны изменить в своём поведении, либо вести с ними долгие и неприятные беседы в поисках непонятного результата.

Вышестоящее начальство ожидает более высоких результатов работы подразделения и отсутствия жалоб со стороны сотрудников.

Все эти представления часто довольно расплывчаты и нереалистичны. Туман ложных представлений о модерации нужно рассеять: сформировать конкретные и реалистичные ожидания от модерации конфликта. Результат первого этапа: понимание исходной ситуации, цели и ожидаемый результат модерации, роли и рамки модерации; чётко и конкретно описанные критерии успешности модерации.

Препятствие 2. Пустыня фасадов. В чём заключается препятствие: участники группы, в которой проходит модерация, часто ведут себя осторожно, отстранённо, закрыто - "засушивают" ситуацию, скрывая истинные эмоции и создавая пустыню рациональности, пряча чувства за "фасадами" слов. Контакт не состоится, правда останется невысказанной, обсуждение станет формальным.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7

Смотрите также

Управление деятельностью объектов земельно-имущественного комплекса в условиях конкуренции (на примере ООО "Магда")
Введение По мере продвижения российской экономики к цивилизованным рыночным отношениям все острее становится проблема управления земельно-имущественными комплексами, которые представл ...

Управление конкурентоспособностью предприятия
                      Введение Конкуренция имеет важное значение в жизни общества. Она стимули ...

Управление конкурентной стратегией танцевального клуба "МиСС"
Введение Современная экономика характеризуется сочетанием сложных и противоречивых процессов глобализации бизнеса, ограниченности ресурсов, ускорения технологических нововведений, всл ...