Наиболее эффективное воплощение эти идеи получили в Швеции в виде организации самоуправляющихся бригад и автономных групп. В их рамках варианты децентрализованной организации труда включают делегирование рабочим группам полномочий в области практического решения широкого круга производственных вопросов, в частности, касающихся распределения работ, найма, планирования, учета расходов, производства, качества, содержания и ремонта оборудования, закупок сырья и материалов.

В результате национального соглашения между социальными партнерами в Австрии в 1997 году принят новый закон о рабочем времени. Он допускает подписание отраслевых коллективных договоров, в соответствии с которыми на более длительный срок, чем ранее, может вводиться гибкий рабочий график. Таким образом, социальным партнерам предоставляется большая свобода в организации трудового дня.

Изменяются взгляды на вопрос о месте персонала в управленческой философии. Организационная культура, в рамках которой люди превращаются в ценный актив, создается различными путями, в том числе на основе значительных инвестиций в развитие персонала, уважительного отношения к личному достоинству и запросам людей, информационной открытости и поощрения предложений и критики, реагирования на важные проблемы и заботы, ярко выраженных этических норм в общении с работниками, а также участия занятых в прибылях путем различных схем распределения прибыли или акционирования. Сильнейшим фактором удовлетворенности работников выступает сокращение разрыва в статусе и оплате труда между высшим и начальным уровнями, создание организации, противоположной бюрократической и характеризуемой сглаживанием социальных различий на основе общих ценностей, общего риска и общего вознаграждения, ориентацией на коллективные достижения.

Перед большинством производственных предприятий в Великобритании, где еще господствуют устоявшиеся традиции конфронтации между рабочей силой и администрацией встает задача эти барьеры с помощью создания “единого статуса для всех”. Применяемые средства различны - от единой униформы и столовой самообслуживания до стандартного режима рабочего времени, оплаты труда, пенсионного и социального обеспечения для всех работников предприятия. Эти, по отдельности не столь значительные, явления создают основу для коммуникации и вовлечения персонала в процесс принятия решений.

В настоящее время традиционные подходы к вознаграждению на основе должностного уровня работника уходят в прошлое как неэффективные ни с точки зрения затрат, ни с точки зрения стимулирования производительного труда. Исследование, проведенное в Западной Европе, показало, что конкуренция на рынке труда привела к существенным изменениям в системе вознаграждения, среди которых: отход от жестких структур оплаты и растущее применение “гибких пакетов” оплаты, связанных с результатами деятельности фирм, во всех странах, особенно в Швеции и Испании; определение оплаты в большей мере на основе политики компании и индивидуальных соглашений, особенно с менеджерами и специалистами; рост значения дополнительных видов вознаграждения; широкое применение систем участия в прибылях, премирования по индивидуальным и коллективным результатам, а также, преимущественно в Великобритании, опционов на покупку акций. Эти изменения направлены на решение двух задач: во-первых, на укрепление стратегии и усиление мотивации к той или иной деятельности и, во-вторых, на экономию затрат с помощью гибкой оплаты. В то же время растет применение методов морального стимулирования, в том числе признания достижений, предоставление возможности для развития и роста и т.п.