Мы считаем, что в период организационных изменений в целях формирования лояльного отношения сотрудников к изменениям можно использовать следующую модель управления персоналом (рис.5)

Рис.5 Ключевые направления управления персоналом в период изменений

Таким образом, при управлении персоналом в период организационных изменений необходимо концентрировать усилия службы персонала на перечисленных выше ключевых направлениях, что позволит снизить сопротивление персонала изменениям.

Обратившись к практическим материалам по изменениям, опубликованным в российских изданиях, мы обнаружили, что наибольшую «популярность» в них получила тема преодоления сопротивления персонала в период организационных преобразований, которая затрагивается в 30% статей. Несмотря на обилие публикаций, все они в той или иной форме повторяют одну и ту же идею: сотрудники компании всегда сопротивляются изменениям и срывают планы руководства. Неудачи внедрения изменений в основном приписываются именно сопротивлению персонала. При этом, к сожалению, авторы, как правило, не останавливаются на том, что необходимо делать с сопротивлением или как его предотвратить, или дают слишком общие, универсалистские рекомендации. Кроме того, обсуждаемые ими тезисы редко подкрепляются материалами практических исследований. Исключениями являются статьи в которых торы попытались построить математическую модель сопротивления изменениям на основе опроса экспертов.

Среди материалов, посвященных проблематике сопротивления изменениям, особо выделяются две статьи. Так, конструктивный подход к сопротивлению изменениям предлагает Т. Ковалева. Она описывает конкретный практический инструмент, позволяющий диагностировать потенциальное сопротивление изменениям каждого отдельного сотрудника (или наиболее влиятельных в организации лиц), для того чтобы понять, какие индивидуальные шаги следует предпринять для преодоления данного сопротивления. [Иванова, 2003] указывает на возможность позитивного использования противников изменений, обращая внимание на то, что именно они способны помочь в реальной оценке ситуации в компании, всестороннем анализе последствий изменений, определении проблемных областей, избежании непродуманных решений и т.д. Более того, она предлагает отказаться от терминов «сопротивление» и «противодействие» в пользу «разнонаправленной энергии», что позволит сосредоточить внимание на видении и понимании различий в мнениях оппонентов, вместо концентрации на отрицательных эмоциях и неприятии позиций друг друга.

Некоторые исследователи предполагают, что актуальность проблематики сопротивления персонала изменениям именно в России обусловлена консерватизмом русской национальной культуры, который приводит к тому, что любые нововведения вызывают сильное сопротивление. Работу с сопротивлением персонала можно рассматривать как элемент управления человеческими ресурсами в период организационных изменений. Однако комплексный подход к данному вопросу ,как в российской, так и в зарубежной литературе, представлен недостаточно. Ряд авторов указывают, что в период организационных изменений служба управления персоналом должна играть особую роль. Однако в процессе описания основных задач управления персоналом в этот период ими перечисляются все ключевые функции, которые данная служба должна выполнять на регулярной основе. Поэтому непонятно, в чем же состоит специфика работы специалистов по управлению персоналом именно в период организационной трансформации. [Т.Е.Андреева,14]