Управление конфликтами в трудовом коллективеМатериалы по менеджменту / Управление конфликтами как функция менеджера по персоналу / Управление конфликтами в трудовом коллективеСтраница 7
Начальник ОМиР затаила обиду, ещё более усугублявшуюся тем, что ОРП размещался в просторном светлом зале, причём торговые агенты там бывали лишь утром (когда проходили ежеутренние планёрки) и к концу рабочего дня, когда съезжались, чтобы сдать выручку и отчётность. Оба супервайзера и сам начальник ОРП днём, как правило, ездили по торговым точкам, проверяя работу торговых агентов и мерчендайзеров.
Таким образом, в коллективе возникли две коалиции: "старые" управленцы, уповавшие на давние и отлаженные отношения с генеральным директором, и "новые" управленцы во главе с коммерческим директором. Правда, часть сотрудников оставалась в стороне, не примыкая явно ни к одной из "партий".
Обе стороны, находившиеся в глухом противоборстве, не упускали случая "нанести удар" друг другу. Особенно острым было противостояние Отдела розничных продаж и Отдела маркетинга и рекламы. Так, сотрудники ОМиР, с ведома и негласного одобрения своего начальника, затягивали сроки сдачи работ, причём начальник ОМиР их поддерживала, отстаивая на производственных совещаниях в директорате соответствующие планы работы ОМиР, мотивируя это тем, что быстрая работа не может быть качественной, что сама специфика работы дизайнера и копирайтера не позволяет ставить жёсткие сроки своего выполнения (о том, что дизайнер, ответственная также за взаимодействие с изготовителями рекламных материалов, занималась этим участком работы "с прохладцей", в результате чего материалы не всегда поставлялись вовремя - не упоминалось).
Торговые агенты жаловались, что ОМиР не обеспечивает их вовремя рекламными материалами; мерчендайзеры утверждали, что планограммы выкладки товара разработаны плохо; начальник ОРП, мужчина эмоциональный, уверял генерального директора, что начальник ОМиР - самая настоящая диверсантка. А генеральный директор, имевший планы полностью сложить управленческий процесс со своих плеч на членов директората, вяло отмахивался от тревожных признаков и появлялся в офисе всё реже и реже.
Однако, далее игнорировать конфликтную ситуацию было невозможно: увольнение сразу пяти торговых агентов (и растущее недовольство остальных десяти) было если не катастрофой, то чем-то, весьма к ней близким. Генеральный директор поручил менеджеру по персоналу разобраться в конфликте и урегулировать его, а также предотвратить увольнение пяти сотрудников, из которых трое были опытными и потому ценными сотрудниками.
Смотрите также
Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента
ВВЕДЕНИЕ
Сравнительный анализ американской и японской систем
управления предприятием, обусловивших лидирующее положение этих стран в мировой
экономике последние несколько десятков лет ...
Совершенствование технологии отбора персонала при приеме на работу
Введение
Переход
страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий
повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе
внед ...
Совершенствование системы управления заработной платой и премированием на предприятии (на материалах ОДО "Внешгомельстрой")
ВВЕДЕНИЕ
В
условиях формирования общества с социально ориентированной экономикой
смешанного типа существует острая необходимость окончательного выхода из
кризисного состояния и пер ...