Стили управленияМатериалы по менеджменту / Социально-психологические методы предотвращения конфликтов в коллективе учреждения СКС / Стили управленияСтраница 4
Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны - их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.
Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.
Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:
неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;
стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;
определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
Руководитель может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта:
"третейский судья" - обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется;
"арбитр" - то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому;
"посредник" - нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам;
"помощник" - организует встречу, но не участвует в обсуждении;
"наблюдатель" - своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.
Существуют различные подходы в понимании роли руководителя в разрешении конфликта.
Первый - руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешении межличностных конфликтов:
необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;
принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.
Второй подход - руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.
Модель арбитра оптимальна в ситуации, когда:
руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
одна из сторон явно не права;
конфликт протекает в экстремальных условиях;
служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;
нет времени на детальное разбирательство;
конфликт кратковременный и незначительный.
Роль арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.
Смотрите также
Стратегическое планирование деятельности современной организации
Введение
«Конечно,
обдумывай "что", но еще больше обдумывай "как"!
И.-В.
Гете
Человек
разумный всегда старался сделать меньше, а получить больше и лучше. ...
Трудовая мотивация работников
Введение
трудовая мотивация персонал
Трудовая
мотивация персонала предприятия зависит от внутренних и внешних факторов. В их
числе можно отметить как обстановку на предприятии, услови ...
Технологии принятия и реализации управленческого решения
Введение
Переход к рыночной экономике требует новых подходов к
управлению: на первый план выходят рыночные критерии эффективности и повышаются
требования к гибкости управления. В наст ...