Внутрифирменное планирование и финансовая политика
Страница 2

Философия и цели фирмы. В 1999 году Nissan находился в весьма плачевном состоянии: имея долг более 20 млрд. долларов и выпуская по большей части не популярные автомобили, компания была обречена на неминуемую смерть. Финансовых вливаний ждать было неоткуда, а жестокая конкуренция на внутреннем рынке не позволяла говорить о слиянии с какой-нибудь японской фирмой. Президент «Ниссана» Йошикадзу Ханава ради спасения компании проявил мужество и нанёс визиты всем грандам мировой автомобильной промышленности, однако единственной, кто серьёзно отклик-нулся на это предложение, стала другая, находящаяся в не менее сложном, правда, по другим причинам, состоянии, компания - французская Renault.

Обе компании на тот момент были не самыми успешными мировыми корпорациями, но представляли собой национальные объединения с весьма понятными целями - продвижение национального продукта и завоевание солидной доли на мировом автомобильном рынке. Но для достижения целей японской компании не хватало мастерства осуществления финансовых операций и грамотной маркетинговой политики, французская же сторона страдала из-за технических и производственных проблем. Объединение усилий позволило решить эти проблемы и воплотить в жизнь давний лозунг «Ниссана» - «догнать и перегнать Тойоту», - который был двигателем истории развития компании, но только вместе с «Рено» они смогли осуществить эту задачу, выйдя на второе место в мире по продаже автомобилей после «Дженерал Моторс».

Такой подход к решению задачи весьма в духе японской коллективной традиции - игра с «ненулевой» суммой, когда в выигрыше остаются обе стороны. Но такой результат вряд ли был бы возможен, если бы не учитывался и использовался другой элемент японской культуры - работа в команде и всесторонний обмен знаниями и опытом.

Правда, назначение на руководящую должность «Ниссана» Карлоса Гона - ставленника с французской стороны - шло в разрез с японскими традициями и первоначально вызывало опасения. По правилам, занятие такой должности обуславливалось долгой профессиональной карьерой внутри предприятия, однако, весьма успешный и не малый опыт Карлоса Гона в «Мишлен» и «Рено», а также уважение к традициям японского менеджмента позволили ему завоевать доверие и поддержку со стороны японских руководителей и работников. Осуществляя управление компанией, он обращался к принятым в ней обычаям. Так, например, он приказал вернуть уволенных его французским коллегой японских специалистов, предложивших отложить запуск новой модели автомобиля, и обязал его и других коллег проявлять бóльшую деликатность к сотрудникам фирмы.

С самого начала Карлос Гон вступил в открытый диалог с японскими работниками: для успешного развития альянса требовалось чётко разъяснять, почему необходимы кардинальные изменения, как они будут проводиться и какой эффект ожидается. Поняв, как и почему всё должно происходить, люди обрели сильную мотивацию, ведь каждого беспокоила критическая ситуация в компании, когда с приходом Гона появилась надежда сохранить рабочие места и преумножить доходы.

Организационная структура управления и принятие решений. Для осуществления целей объединение компаний в альянс происходило особым образом: взаимный выкуп капитала осуществлялся при сохранении самостоятельности обоих предприятий и принадлежавших им торговых марок. Это означало, что каждая фирма сохраняет своё лицо и возможность самостоятельного развития. Это выразилось в трёх постулатах: первый - уважение к своеобразию («Nissan - это Nissan, а Renault - это Renault»). Второй - уважение к автономности: решения в отношении «Ниссан» не принимаются в Париже, и наоборот. И, наконец, третий - совместная деятельность не является самоцелью. От каждого общего проекта и решения выигрывают обе компании, всё направлено на конечный результат и успех. В Хартии альянса, подписанного в 1999 году, отмечено: «принципы альянса - это признание различий и извлечение пользы из них, взаимное уважение, открытость и готовность слушать».

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7

Смотрите также

Формирование коммуникативной культуры менеджера туристской фирмы
  Введение Актуальность темы исследования. Представление об общественной жизни как о коммуникационном и информационном процессах сформировалось достаточно давно. Современ ...

Теории мотивации трудовой деятельности персонала
Введение Высокая мотивация персонала является одним из важнейших условий успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, бе ...

Характеристика молочного завода
...