Модель посредника эффективна в ситуациях:

примерного равенства статусов участников конфликта;

длительных неприязненных взаимоотношений сторон;

наличия у оппонентов хороших навыков общения, общего развития и культуры;

отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к сотрудничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

равенства должностных статусов участников конфликта

длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон

наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения

отсутствия четких критериев разрешения проблемы

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Сформировавшаяся отрицательная установка, может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

Успешно можно решать конфликты в организации, где сложилась продуктивная рабочая среда. Основные показатели продуктивной рабочей среды можно условно разделить на две группы: объективные и субъективные.

К объективным можно отнести следующие показатели, которые влияют на состояние психологического климата коллектива:

экономические (зарплата);

эффективность и продуктивность деятельности (полученные конечные результаты);

социальные (комплекс составляющих социальной инфраструктуры: жилье, культурно-бытовое обслуживание, детский сад и т.д.);

организационную культуру (цели, задачи, структура и т.д.);

состояние служебной дисциплины (нарушения дисциплины и законности);

характер движения кадров (текучесть кадров);

производственно-гигиенические показатели (освещенность, загрязненность воздуха, окраска служебных помещений).

К субъективным показателям психологического климата коллектива следует отнести:

удовлетворенность сотрудников членством в коллективе и своим трудом;

мотивацию членов коллектива;

сплоченность членов коллектива;

авторитет руководителя коллектива;

личностные (особенности членов коллектива);