образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.

Принятие решений в управлении предприятием представляет собой процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис.2.2) [37, с. 342].

Рисунок 2.2 - Процесс принятия решения

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения

и включает в себя следующие этапы:

· признание проблемы;

· формулирование проблемы;

· определение критериев успешного решения проблемы.

Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем требуются решения разного типа; для структурированных - программированные решения, а для неструктурированных - непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:

) что действительно происходит в организации?

) каковы причины происходящего?

) что за всем этим стоит?

Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

· проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

· проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

· решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

Поиску альтернатив предшествует этап определения критериев успешного решения. Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим».

Стадия выработки решения

состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Существует много методов творческого поиска альтернатив:

· «мозговая атака»;

· выдвижения предложений;

· групповой анализ ситуации;

· причинно-следственная диаграмма;

· карта мнений.

На предприятии используются два метода: выдвижения предложений и групповой анализ ситуации.

При выборе альтернативы использоваться два подхода:

· учет прошлого опыта;

· исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач.