Особое отношение к персоналу формировалось и со стороны руководства «Сатурна». Ричард ЛеФов (бывший директор Saturn) говорит: «обучение основывалось, прежде всего, на людях и их потребности понять что-то, прежде чем они смогут это сделать. Когда в Saturn приходил новый служащий, лидеры первым делом знакомились с ним, рассказывали ему о его и своих обязанностях, об организационной культуре, принципах и ценностях компании. Не могу точно сказать, сколько служащих пришли в Saturn со словами: «Я 25 лет проработал в GM и никогда не видел управляющего заводом, не говоря уже о президенте».

Если бы Saturn была независимой компанией, не известно, как бы сложилась её судьба на автомобильном рынке, но она была подразделением GM, и General Motors требовала выполнения обязательств, а первоначальная миссия Saturn заключалась в распространении приобретённых знаний внутри всей корпорации GM. Вот в этом вопросе неприглядную роль и сыграла конкурентная психология американского менеджмента.

Работники Saturn представляли собой консолидированный коллектив, внутри которого не было разногласий и внутренней конкуренции, зато эта конкуренция стала внешней: Saturn противопоставил себя GM, поскольку знал, что по всем показателям превосходит материнскую компанию. Его сотрудники на вопрос: «Не работаете ли вы в General Motors?», не задумываясь, отвечали: «Нет, я работаю в Saturn». Такая обособленность от основной корпорации не только мешала обмену знаниями в сторону GM, но и не позволяла внедрять какие-либо изменения в работе Saturn. Люди, работавшие здесь, стали считать себя особенными, а свои методы работы - лучшими, поэтому, когда в General Motors начали внедряться элементы гибкого производства, подразделение отказалось произвести изменения.

В этой ситуации головной офис не смог оценить проблему и переключить возникшую конкуренцию на другого внешнего врага - зарубежного производителя. К тому же у него самого не было единой, чётко сформулированной идеологии-стратегии, которая позволила бы объединить все подразделения компании, а перед Saturn такой цели поставлено не было.

Организационная структура управления и принятие решений. Saturn отличался простотой и удобством управления. Использовались всего две-три классификации рабочих заданий, хотя у обычного автомобильного завода их около семидесяти. Отличало и меньшее количество иерархических уровней - три-четыре, а не шесть-семь, как у других заводов. Упрощённая структура способствовала быстрому и полноценному распространению информации, а руководство завода довольно часто общалось с сотрудниками предприятия. Однако помимо внутренней структуры управления Saturn имел ещё и внешнюю.

Как подразделение крупной компании Saturn не имел права самостоятельно давать имена своей продукции или выбирать производственную стратегию. С финансовой точки зрения он был полностью зависим от головной организации, которая применяла весьма жёсткий коммерческий подход к управлению делами предприятия. Майк Беннет, представитель отделения Профсоюза рабочих автомобильной промышленности: «Saturn больше не принимает решений, касающихся выпуска продукции и использования технологических процессов. Теперь всё решает GM.…Это существенно ограничивает наши возможности. Всё, что нам доверили, - это выпуск одной модели малолитражного автомобиля. При этом нам поставили условие: «Если вы добьётесь успеха, мы продолжим финансирование для завершения производственной линии». Мы добились успеха, но они так и не профинансировали нас. Они вложили капитал в дэлаверский завод».

Характерный для американской модели менеджмента подход - игра с нулевой суммой: если один выигрывает - второй проигрывает. Если сравнить взаимодействие «GM-Saturn» с рассмотренным примером «Nissan-Renault», то значимость этого явления будет намного ощутимее.